2020年的一场席卷全球的黑天鹅疫情，让我们前所未有地看清了传统商业模式和管理模式的脆弱和瓶颈，也看清了一个未来30年的长周期机遇：

　　正如过去的PC互联网、移动互联网一样，每次新的技术变革浪潮都会成就一批企业，也淘汰一批企业。在这场浪潮中，我们正真看到很多优秀的中国企业勇于变革、自我进化，已经在迈向智能商业的道路上，一步步踏出了稳定而坚实的足迹，也成为了我们大家可以借鉴和学习的最佳实践案例。

　　从今天起，我们将陆续精选一系列企业案例分享给大家。以下是第一篇——万科：地产龙头的智能进化。

　　全文7000字，从组织、工具、方法论等多重维度讲述万科的数字化转型，阅读时间大约15分钟。

　　2016年的一天，郁亮突然想看看中西部区域的销售数据，他的秘书立即给区域总经理打了电话，区域总经理随后又分别联系重庆等分公司，直到第二天，销售数据才躺在郁亮的办公桌上。

　　2012年，万科开始从单一住宅开发商向物业服务、长租公寓、商业、物流、养老等领域延伸，此后随着中国房地产行业形势的变化，转型力度逐步加大。但低频高值、一锤子买卖的住宅开发业务，和高频低值、不断交互的新业务完全是两个逻辑。万科的开发业务虽然在业内以精细化著称，但低频业务的精细化到了高频业务，仍然显得粗放疏漏。万科高层意识到，必须借助技术方法，提高整个公司的数字化程度，才能适应业务的变化。

　　2016年底，郁亮提出沃土计划，由高级副总裁孙嘉挂帅，希望能够通过技术适应新业务并重塑万科主营业务，让地产开发开启毛巾拧水模式。

　　“过去一笔生意赚几十万、上百万，现在，万科要锻炼的是赚小钱的能力。”孙嘉近日在接受《财经》专访时说。

　　吃穿住行是中国人的头等大事，而“住”是目前唯一一个被高科技遗忘的领域。过去十年，中国房地产生意拼得是拿地实力与金融杠杆，一排排商品房就像印钞机，源源不断地为开发商提供现金牛奶。

　　“如果只看数据，2018年中国房地产市场似乎很完美。但是，那个市场单边快速上涨的时代已结束了。地产白银时代更多变、更细腻，竞争更激烈，需要更高的技术上的含金量。”2019年初，郁亮在年报中的《致股东》信中写道。

　　现在，郁亮再想了解中西部区域的销量，通过手机就能实时看到，而且，如果重庆地区某楼盘销量迟缓，智能系统还会在当天向他的手机发送预警信号。

　　地产行业的数字化可以用一穷二白来形容，孙嘉觉得万科更像在补课，而他学到最多的就是如何在保护万科自由文化的同时，提高数字化变革的执行力。

　　2016年初，深圳大梅沙总部，郁亮找时任上海万科总经理孙嘉谈了一次话。郁亮希望孙嘉接任万科CFO职位之余，也能牵头负责沃土计划。这让孙嘉很惊讶，他的第一反应就是拒绝，理由很简单：自己只懂业务，不懂技术。

　　但郁亮认为数字化改造是万科的重大变革，这场变革应当遵循华为总结出的两条管理原则：不能让没有全局观的干部主导变革，不能让没有业务实践经验的人参加变革。

　　万科的体制是精总部、强区域，很难由上至下的通过行政命令实施数字化变革。但数字化改造需要业务与技术的深层次地融合，要打破约定俗成的工作习惯、破除某些部门的既得利益。郁亮对此心知肚明，这正是他选中孙嘉的原因。

　　1978年出生的孙嘉哈佛商学院毕业，2007年从麦肯锡加入万科，2008年出任万科战投部第二任总经理，2012年出任上海万科总经理，2015年带领上海万科成为中国地产行业单一城市公司的销量冠军。全部符合全局观+强业务的标准。

　　孙嘉也早就意识到地产行业受到的冲击。同在深圳的金融公司平安开始有不动产团队，互联网大佬腾讯重仓投资了长租公寓，这些拥有高新技术的跨界公司已侵入到万科的主要领地。

　　而万科内部的业务生态也在发生改变，基本盘地产业务增长空间日益见顶，长租公寓、商业、物流、养老等新兴业务不断扩张，但与卖房子不同，这些业务对个性化服务能力和精细化运营管理能力有一定的要求更高，只有充分数字化的万科才能跟上需求。

　　万科数字化是从无到有的过程，以我对组织、业务以及文化的理解，也许能够尽可能的防止（数字化变革在）初始阶段胎死腹中。

　　万科“沃土计划”的初步规划是从2016年至2024年，每三年一个阶段，第一阶段实现企业内部信息化建设，所有数据上线；第二阶段，行业数字化转型，打通数据，产生商业洞见，改进商业流程；最后阶段，实现智能化，把万科打造成一家平台型、生态型的retech公司（realestate tech，对应fintech）。

　　战略大方向定下后，孙嘉开始纠结基础技术架构是集团自建，还是寻找合作伙伴。

　　“坦白讲，万科不可能自建，自建需要百亿级的投入，很可能最后数字化还没干出成绩，我就被换掉了。”孙嘉说。他最终选择了对外合作，希望在基础平台上做迭代，培养万科自己的科技公司。在沃土计划中，麦肯锡提供咨询服务，IBM负责整体的IT架构设计和系统实施。合作伙伴为阿里云、华为、微软、SAP等，这一些企业分别为万科提供公有云平台、智慧园区PAAS平台、AI、ERP软件支持。

　　矛盾点在于阿里会让万科更加互联网化，但是，IBM、华为的传统基因能让万科找到更多共鸣。最终，万科决定选择懂大型制造企业转型，并且作风相对谨慎的合作伙伴。

　　万科文化一直推崇创新、尊重员工，其近50家一线城市公司各有特点。孙嘉非常担心数字化转型时，管理、技术应用的统一标准，会限制各地区的业务灵活性。为此，华为和IBM反复强调，只提供整套变革的流程方法，留足够的灵活性给各个业务单元，在统一架构下，每个业务可以有自己的应用。

　　深圳南山区科技园被称为小硅谷，两年前，万翼科技有限公司（下称“万翼”）从万科大梅沙总部搬到了这里。距万翼的办公楼约500米远，就是腾讯滨海大厦，万翼的隔壁是微软亚太研发集团南方总部。

　　为了保障沃土计划顺利实施，万科在2016年成立了万翼，目前，万科的住宅开发、产业办公、物流等板块的数字化均由万翼来完成。

　　万科希望万翼是一家彻头彻尾的互联网科技公司，而在大梅沙，地产烙印始终太过浓厚。迁址后的万翼无论是高管还是技术人员，都不用西装领带，可以穿着T恤上班，公司办公区还拆掉了格子间挡板，所有员工都在一个开阔、透明的空间内沟通。

　　2016年下半年，孙嘉请来了IBM全球服务部合伙人谢志方为万翼的总经理。谢志方在IBM十多年， 帮几十家大规模的公司做过数字化转型。来到万科后，他迅速开启招兵买马模式，向一线科技公司招揽人才。现在，万科的技术团队从几十人扩张到500多人，其中90％来自外部公司。

　　万翼办公区的对面就是一排绿色系的睡眠仓，这是员工的休息港。前两年，数据采集上线阶段，万翼团队经常熬到深夜。

　　朱晗是万翼数据平台合伙人，此前她曾在沃尔玛、特斯拉做数据分析和商务智能分析。刚到万科时，此公司的技术基础让她有一些惊讶。她对《财经》记者回忆说：“很难想象在一家世界500强公司里，业务使用数据是需要口口相传的。在硅谷，普通初创公司的员工也知道数据能自己从平台上找。”

　　2016年初，万科存在多口径的数据孤岛，业务数据缺乏统一标准。如一套房子的套内面积，从研发人员到工程部，再到监理各不相同，这就需要集团先统一标准，讲明什么是套内面积，再采集上线。朱晗来到万翼后，每年都有一半的时间在出差，奔波在不同的城市公司，和一线的业务同事坐在一起，核对数据，明白他们的业务流程。

　　沃土计划开展三年，万翼团队都有一个共同体会，最困难的就是协同。万科的精总部、强区域管理架构，让47个城市企业具有很大的灵活自主性，这是万科的优点，也是其自上而下强制执行数字化变革的阻碍，万翼团队需要在其中找到一个平衡点。

　　麦肯锡和华为给出的建议是双向融合，不仅让后台技术人员往前端业务走，也要让前端业务人员更多地走到后台。

　　技术人员只有真正了解业务部门的核心需求和痛点，才能更好地研发产品。孙嘉回顾说，这是一个最初双方互相看不上、看不懂，到最终协作融合的过程。

　　从2017年开始，沃土计划开始实施多兵种作战，采取集团内自愿报名的方式，从全国各地分公司招收业务骨干，他们分别来自营销、工程、财务、成本等部门。一期学员约有100多名，这些业务人员在深圳和万翼的技术人员同吃同住，时间为三个月到半年。

　　夏明超现在是万翼智慧园区合伙人，三年前，他还在唐山万科做成本管理经理，2017年，作为第二期沃土计划的学员，他来到深圳的万翼。

　　在万翼办公区，有一个可以容纳七八十人的“中心小镇”，阶梯式坐椅，逐级而上，围绕着中心讲台铺开，夏明超对这里印象非常深刻。那一段时间，他每天都在这里和技术部门一起吐槽、聊天。“感觉像回到了大学，就是坐一起聊业务，讨论工作流程，看技术在哪个节点能让工作更省事。”

　　以前在唐山万科，夏明超做了多年的成本管理，每到成本核算时，他都头大，一个成本数据要对比几百张excel表格，既耗时又费力。但是，2017年，这一些数据已经全部录入到数据库中，他再想查找任何物料的成本，只需到数据库中随时提取。

　　和技术部门的融合，改变了夏明超很多工作习惯。“做成本几年了，一直觉得自身是最专业的，熟悉的工作方法自然不想改变，现在遇上问题会听取队友的意见，也会考虑是不是能用技术方法来解决。”

　　夏明超在万翼的那段时间，总会有相熟的同事打电话问他情况，如万翼到底在做什么？体验如何？他感到身边大多数同事对科技与业务的融合还是很感兴趣的，只是更改工作习惯，离开舒适区每个人都会有抵触。其实，这些业务骨干还有别的顾虑，来到深圳离开岗位过久，手头的工作怎么办？半年后再回去，原单位是否还有自己的位置。

　　那时，来到万翼的一线业务人员普遍有一个共同特点，其所在大区业务相对成熟、稳定，直属领导对沃土计划充分支持。

　　孙嘉认为，沃土计划在第一阶段能顺利实现，在流程标准化、强管控和充分授权一线的管理模式中能找到平衡，重点是万科是一个高度认同合伙文化的公司，否则就没办法做到从上到下，有人的出人，有力的出力，有资源的出资源，有经验的出经验。

　　例如，集团总裁祝九胜了解到招行的数据系统走得好，他不仅亲自联系招行技术团队，策划交流活动，还全程参与其中。

　　而在沃土计划初期最艰难的那段时光，孙嘉和业务大区的区首通个电话，就能把一个分公司副总调过来支援半年甚至一年。

　　目前，万科已完成了沃土计划第一阶段的信息化建设。2017年，万科上线了ICP（核心业务平台），在这一平台上万翼团队自主研发了工程、设计、采购、成本、财务等地产开发核心业务系统。

　　万科的财务系统已经实现工程付款的全流程在线化。当一个供应商在线上提出付款申请，原来需要两个月才能完成的付款环节，现在只需要10天-15天，在线％。而且供应商可以从移动端看到整个付款的进度，明确知道每一个时间节点的审批情况。拿着万科的应付款数据，他们还可以做信用认证，向金融机构申请贷款。

　　施工款、供应商回款涉及多方利益，ICP的上线较为有效地预防了贪腐问题。全流程透明后，供应商无法为了快速回款向万科有关人员行贿。同时，人性化、高效的回款体验，以及对供应链金融的支持，也让万科在寻找供应商时，有了更优的议价空间。

　　除了整体业务系统上线，万翼团队还实现了他们最初的想法，每块业务都有自己的创新空间，比如自主研发的营销小程序置业神器。

　　现在，一个家在北京但想购买深圳万科星城楼盘的用户，能够最终靠手机登陆置业神器，选择深圳地区后，不但可以看到万科星城的详细信息，还能了解到周边的生活服务设施。如果用户不熟悉深圳的地理环境，置业神器中还提供地图找房。与此同时，自动关联的销售顾会看到他的访问轨迹，主动在线上和他沟通。

　　置业神器对购房者和万科营销人员提供两套不同的登入端口，营销端口的界面不仅能够正常的看到每个楼盘的围观量，还可以看到客户来源、楼盘的成交率等数据。目前，万科有的楼盘近40％的看盘客都来自置业神器的导流。

　　以前，一个楼盘卖得好不好，广告定位是否准确，要过一个月的宣传周期，营销数据返回才能判断。现在，通过置业神器中每个楼盘的点击量、围观量、到店率就可以实时得到反馈。过去一个月改一次广告策划，现在营销部门可以一天出一个方案。

　　随着数据陆续上线，万科也在逐渐沉淀自己的核心数据资产，推出了智慧数据平台（IDP）。

　　朱晗介绍，ICP是基础管理平台，相当于一个业务系统，基础业务管理，如成本核算、采购等都在这个系统上运行。而IDP平台更多的是对搜集的数据来进行建模、分析，从而对万科地产开发的所有的环节提供商业洞见。

　　如IDP平台的营销板块已能综合内外数据，对万科各大区的销量做多元化的分析和监控，从而判断区域销量是不是正常，如果平台监测出销售情况异常，还会及时预警，并当天反馈给相关管理层。朱晗希望IDP平台能够给大家提供更多的商业预判，如通过数据判断哪些地方会出现商品房供不应求，哪些地区需要提前准备去库存方案。

　　中美数据建设的差距，重点并不在于点状算法技术，其实很大部分顶尖数据科学家都是华人。差距点反而在于日常的数据基本的建设和数据驱动决策（data-driven）的工作方式。

　　有了ICP、IDP两个平台，万科的BIM（建筑信息化管理平台）应用有了更好的业务基础。

　　十多年来，中国房地产行业在楼盘的设计、施工阶段都是采用2D图纸，这就导致设计院之间，设计院与实施工程单位之间，都一定会出现数据误差。行内把这样的一种情况称为不交圈，不交圈带来的后果就是施工阶段跑冒滴漏状况频出，浪费成本，影响施工效率。

　　早在2014年万科就开始BIM的探索和应用。近几年底层架构完善后，万科开始全方位实施BIM解决方案。2019年3月，在万科成都君逸项目现场，工程师利用手机终端就可以指导现场作业。由于采用了BIM全生命周期技术，设计、施工、管理各方都实现了可视化和信息共享。

　　不仅如此，由于BIM技术立体呈现了建筑的真实状态，全流程数据在线，使采购算量环节更精准，防止了采购浪费；而在施工阶段，也更加容易纠正施工错误，节约了人工和时间。据悉，目前深圳万科30多个项目已经全部采用BIM解决方案。

　　但谢志方认为，BIM在中国地产行业的应用还面临很大挑战。房地产开发产业链太过冗长，要实现全流程的BIM解决方案，只有万科一家还不行，要设计、施工、监理等全产业链的共同协同。

　　在万翼办公区门口，有一块落地大屏，每天早晨员工们上班，出了电梯第一眼就能看到屏上的信息，这一些信息来自万科5万名员工的吐槽。如置业神器、IDP平台、ICP平台，所有不良体验，以及好的点子都在这里滚动发布。

　　一个月前，由于置业神器更新问题，天津分公司的一名销售人员在当地打开置业神器App时，系统并没有定位到他的位置，也没有按定位给他推荐万科的楼盘。“如果系统正常，这些功能都能轻松实现。这直接影响我向客户推荐房源。”当天，这名销售人员在天津的吐槽实时反映在了万翼公司的门口大屏上，技术人员上班发现后，当天就解决了问题。

　　孙嘉认为数字化转型转到深处就是一场管理变革，这场变革是一个长期工程。真的做了沃土计划后，他才后悔，感觉自己把转型时间定短了。他一直希望有机会能够摸索出一个数字化转型的平衡点，既能保留万科推崇创新、尊重员工的文化传统，也加强业务推进时的执行力。

　　物业公司不想把数据给营销部门，因为怕自己的客户被骚扰；HR不想上传招人流程与数据，因为习惯了原有的工作模式；成本与结算部门反弹更大，与钱相关的业务总是最敏感的。

　　要找到同盟军，这是孙嘉的第一个反应。佛山和杭州两家分公司在沃土计划中表现最主动，因此，被作为试点，最先上了这些系统。几个月后，这两家公司打通了地产开发业务的所有的环节，决策数据变得更准确，工作效率也得到快速提升。

　　有了成功案例，质疑声渐渐变小，2017年底这些系统在整个集团迅速铺开。谢志方告诉《财经》记者，万科数字化的速度，比他过往做过的任何一个案例都要快。

　　数字化推进过程中，万科的打法是，一方面要快，一方面也要给不同部门留缓冲区。依据业务的不同特点推进。

　　在职能部门中，万科希望人力资源的招聘全部在线，每个招聘对象的信息录入后，数据库中就可以得知求职者的应聘次数、表现。有了这一些数据做参考，就算双方没谈成，下次出现合适的岗位，也能帮助人力资源部快速做决策。但目前，万科内部仍有很多招聘在线下完成，并没有线上录入，但孙嘉也没强制推行。

　　而与财务、现金流直接相关的应用，从推出第一天开始，内部就强制上线。如招采、工程款支付环节，如果不走线上流程，集团完全不审批。

　　如果说过往三年的数字化转型有何遗憾，孙嘉印象最深的是集团的互联网基因不够浓厚，业务与技术融合不够充分。至于万翼怎么样才可以走得更远，孙嘉认为集团还需要在管理模式上有所突破。现在万翼90％以上的业务都是服务万科内部公司，工资由集团奖金池拨款，并没有完全市场化。

　　从2016年开始，孙嘉的角色就在不停切换。他每天开会的关键词总是从销售额、库存、周转率，秒变成日活、黏性、转化率。

　　今年5月初，孙嘉的职位有了新变化，他不再担任万科的CFO，也不再主导万科数字化变革，而是从总部到了区域，成为万科南方区域事业集团首席执行官。大湾区的发展红利，已经让这里成为地产公司必争的战略要地。对于孙嘉，这是他最熟悉的战场。

　　就数字化而言，我留给下一任的，也许不是最先进的，但一定是一个可持续发展的平台。

　　作为中国的地产有突出贡献的公司，万科在数字化转型过程中遇到的种种问题都很有代表性和普适性，可以让我们反复复盘。

　　在智能商业时代，企业要向万科一样主动布局，构建迈向未来的数字新基建，并通过对于认知、技术、模式、管理等全方位变革，对冲未来尚不可见的各类风险，领跑下一个周期。

　　针对中国企业家转型痛点，长江商学院携手全球企业转型及数字化重塑咨询领导者IBM、全球排名第一的企业管理应用软件提供商SAP，联合创设了全新旗舰课程——【智能商业学堂】，值得一提的是，IBM和SAP也是万科向智能商业转型的重要合作伙伴。三方智慧融合，共同赋能中国企业在智能商业浪潮中实现持续增长。返回搜狐，查看更加多