展览、云签约等互联网商业形式大行其道，推动数字化转型的热度“更上层楼”，从IT圈，到工业界，到政府各界人士都在评论数字化转型。
但十分风趣的是，差不多每个人口中的那个“数字化转型”都只是自己心中的姿态，一旦咱们坐在一同议论数字化转型的界说，总会发现本来咱们说了半天的彻底相同的五个字，竟然会阐宣布截然不同的不同的内在。
笔者着意收集研讨了十几个不同职业的专家或许业界首领的论说，参加了N多个评论会，各行各业给出的“数字化转型”界说大致归纳归纳为四类：
IT界：要害词是“技能”。不管是微软、IDC仍是华为，评论数字化转型都更重视完结转型的技能、渠道、数据办理的才干等。
咨询公司：要害词是“战略”。不管是埃森哲、麦肯锡、德勤仍是高德纳，都以为转型的最重要的特质是战略，必定要从战略层面执行转型。
政府：要害词是“经济”。政府观念里的数字化转型更微观，更多着重企业向数字经济的搬迁。
企业：来自企业的专家给出的界说更多、更细，奇光异彩、各具本身职业特征。由于职业不同，咱们知道到的数字化转型大多是从地点职业、乃至是本企业的事务特色或信息化开展现状动身，囿于本身，各有道理，就好像盲人摸象，各持己见。
界说是思维的灯塔，一个明晰的界说，能够协助咱们扫清知道上的迷雾、削减紊乱、捉住实质，找到正确的前进方向。笔者给出的界说是，数字化转型是“以价值立异为意图，用数字技能驱动事务革新的企业开展战略”。
在这个界说里，明晰了数字化转型的意图是“价值立异”，即为企业发明新的价值；明晰了数字化转型的驱动力是“数字技能”，其他驱动力带来的企业革新不能算是数字化转型，如运用金融杠杆带来的简略并购；明晰了转型的对象是“事务”；明晰了转型的实质是“革新”；明晰了数字化转型的性质是“企业开展战略”，是一个长时间的进程，而不是一个短期的信息化项目。
必定要把数字化转型和革新区别开来。革新一般是由高层决议计划驱动而不是数字技能驱动，革新一般是从安排革新下手，然后带动事务调整。转型正好相反，由于事务的转型，带动安排翻开与事务相适应的调整。数字化转型的实质是改动出产力（数字技能驱动），然后带动出产关系的革新。
必定要把数字化转型和一个数字化项目区别开来。数字化转型是企业战略，是一个长时间的微观的方针，不或许一蹴即至。过火重视短期效益，疏忽长时间价值，点评系统恰当，这便是为什么当下盛传数字化转型成功率很低只要百分之几的原因。
并非一切的事务转型都是数字化转型。比如企业并购是事务转型的常见手法，但这种转型是否是数字化转型，要害看驱动力是什么。融创公司入主乐视是一个典型的跨界事例，房地产公司往新技能公司转型开展。但融创底子不具备有必要的数字技能才干，因而这个按理只能算是一个简略的并购，不能把这一场败仗记在数字化转型头上。假设融创本身有功用强壮的数字技能渠道，把乐视的事务装载到自己的渠道上，用数字技能赋能、进步、扩大，或许反过来，融创把自己的事务加载到乐视强壮的数字化渠道上（如果有的话）进步扩大，这场融创和乐视的转型大戏必定不会是如现在这般惨白收场，或许便是一场咱们脍炙人口、其乐融融的数字化转型成功的轻喜剧。
数字化转型不是一个“废物筐”，不能什么姿色都往这个框里装。没有明晰的知道，就不会有精确的点评系统，就会呈现思维和行动上的紊乱，这种紊乱足以销毁数字化转型的美好前景。
数字化转型不是突如其来的“飞来峰”，而是跟着数字技能的开展，和企业事务不断交融天然呈现的一种新的经济现象。因而，必定要明晰的看到这种交融从无到有、从低到高，从被迫交融到自动驱动这样一个递进的开展途径。
榜首个阶段是赋能。数字化赋能是数字化转型的初级阶段，也是必要阶段，经过这一阶段的实践，能够培养企业的数字化文明，进步职工的数字化知道和对转型的决心。如经过物联网、移动运用等数字技能的运用，油田企业巡井、管道企业巡管、炼化企业外操的劳动强度大幅度下降，用人削减、功率进步，企业和职工双双获益。经过对产品的赋能能够快速进步产品功用、功能，改善用户体会，添加产品的附加值，如对冰箱、电视、空调的数字化赋能。
赋能的特征“点状” 。规划小、危险低、收效快。虽然是点状的，但能够多点并行，乃至到达漫山遍野，发生“面状”的价值。
第二个阶段是优化。优化一般是针对一个或许多个事务流程，在数字化的基础上，运用数字化建模技能进行流程优化。优化能够在部分流程上翻开，也能够全流程优化。经过优化能够完结资源装备的最优，包含人力、设备设备、原材料、动力和水等。一般能够到达缩短流程、削减人力、下降能耗、进步时效等作用，是企业降本增效的利器。
流程优化一般要求较高的数字化水平、许多的数据堆集、强壮的建模才干和巨大的算力，许多情况下还需求许多的仪器仪表装备来供给实时数据收集才干。
优化一般具有线状特征。常见的如离散工业的流水线、装配线，流程工业的某个流程，物流配送、能流装备、户外施工的作业道路等。区域优化和大局优化一般也是环绕一个事务主线翻开。
第三个阶段是转型。这是数字化转型的原始形状。把本来“转不动”的传统事务，经过数字化技能的赋能和光滑，完结轻松回身。“大象也能跳舞”，“大象” 包含的巨大能量将得以有用开释，然后发生巨大的额定价值。云核算是传统核算才干的最成功的转型，不只造就了世界排名榜首的亚马逊云，也发明了整个云工业。
转型具有“面” 的特征，一般是掩盖必定规模的一个完好事务单元。由于这样具有完好价值，更简单“服务化”，更简单找到用户、翻开新的商场。如我国石化的物资收购部分，每年有巨大的收购使命，要求他们有必要以最快的功率、最优的价格收购到质量牢靠的产品。多年的堆集，培养构成的具有巨大竞赛优势的收购才干：“保供才干”，这种才干经过电子商务渠道的赋能，使其转换为一种可交给的“收购服务才干”，走出我国石化，服务其他企业，然后为石化带来新的赢利添加值。这便是收购部分这个事务单元（BU）的数字化转型。
第四个阶段是再造。再造是数字化转型的高级阶段，是传统企业面貌一新转化为数字化企业的要害一步。一般有两种类型的再造：一是企业内部与数字化出产力相适应的出产关系的再造，可所以企业内部某一独立的事务单元如产品销售板块，也可所以企业全体。经过再造让陈旧的企业勃发芳华，使数字化出产力得到充沛的开释。这种再造办法扬弃的是传统的安排办理架构，事务实质没有改变。二是打破企业鸿沟，以并购、交融、立异等跨界办法完结企业的商业形式再造。这种再造意味着逐步扔掉或改变原有的中心事务，寻求新的盈利形式。
四个阶段不必定有必要完结榜首阶段才干开端第二个阶段，而是能够穿插或许并行开展。尤其是在一些大型企业，不同的事务单元由于事务性质或许数字化水平的差异，有或许别离处于不同的阶段。因而，咱们也把四个阶段称作四种形式，在有些企业内部就会呈现多个形式并存。
这种四个阶段或许四种形式的区分办法，关于企业知道本身所在的数字化转型情况很有协助。每个企业的CEO，尤其是CIO的脑海中（最好是在桌面上）都应该有一副明晰的“数字化转型道路图”，这就相当于一个决胜转型战略的“军事沙盘”，对照这个沙盘不但能明晰的看到自己的“兵力布置”，更能精确的找到主攻方向，快速制胜。
各行各业的数字化水平不同，事务特色及相应的出产经营环境也有很大差异，因而，数字化转型不或许有整齐划一的步骤，要躲避转型的危险，完结转型价值最大化，就要遵从试点先行、稳扎稳打、按部就班的转型落地战略。
1、规划先行：数字化转型是经济开展的大潮流，要放眼久远、顺势而为，就要有一套合适本职业特色、本企业现状的久远开展规划，久久为功，确保企业的可继续开展。
2、挑选试点：挑选条件比较老练、人才、技能等各种要害要素比较完备，收效快的范畴作为先行先试的起点，快速收效、收成经历、建立决心。
3、试点作用点评：随时点评试点工作成效，不要高估短期效益，更不要轻视长时间价值。
4、仿制扩大，扩大规模：挑选附近或类似的事务场景，仿制并扩大试点的成功经历。
5、运转优化，继续调整：在事务运转进程中，紧跟新技能快速开展的脚步，不断优化、快速迭代。当令评价转型的发展和成败得失，据此优化和调整企业转型开展规划。
不管企业数字化转型处于哪个开展阶段，或许选用四种形式的哪一种，都应当遵从五步法的落地途径。由于数字化转型是一种探究，不管是所选用的数字化技能，仍是所革新的事务形式，都没有老练牢靠的事例，探究的脚步需求“颤颤惊惊、如履薄冰、如临深渊”的专心和慎重。
纵观世界各国数字化转型的事例，能够到达预期意图的成功转型事例，在一切转型实践中的占比不高。究其原因，除了数字化转型概念含糊、评价系统错位等要素外，还有许多需求特别重视的影响要素。概念明晰、知道一致、方向明晰是数字化转型的首要条件；企业战略层的亲力推动和数字技能才干建造是数字化转型的底子保证；保险推动，稳扎稳打，是获得转型成功的不二法门。
便是为了能够更好的标准事务流程，经过大数据发现企业的事务问题，协助企业合理决议计划。
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