华为在许多的职业数字化转型实践中，探究堆集了一套运用数字化技能完成事务成功的战略结构与战术东西集，对事务可继续立异展开的最佳实践作了总结。

　　华为以为，企业数字化转型的成功率低，首要由三个方面构成：在顶层规划上不全面、不体系；在技能架构上不完整、不匹配；在履行办法和履行的进程中不到位。

　　邓斌在《办理者的数字化转型》新书中写到，为了战胜这三个问题，华为经过不同职业、不同企业的联合实践，探究出一套职业数字化转型办法论，这套办法包含以下6个进程：

　　企业展开数字化转型首要有必要有愿景牵引，其非有必要找到一个适宜的场景切入并有明晰的方针导向，一同要找到ISVA运用开发同伴和华为这样的原生态技能供应方构成“铁三角”安排适配，最终加上技能内化和运用外挂。

　　企业的任何转型，都是从企业家的愿景开端的。数字化转型获得成功的企业，尽管职业不同，但都有一个一同的条件：高层领导特别是一把手有激烈的转型志愿，敢闯、敢试、敢投入。一把手的口头重视并不能改动企业的办理现状，只能在心理上引起职工的“重视”、口头上的呼应，而非举动上的诚心诚意参加。咱们总结发现：口头重视数字化的企业，头痛医头脚痛医脚，上线了不少数字化体系，但鲜有全局性成功。只要高层亲身参加，拟定转型战略和描绘转型愿景，并分步施行落地；在进程中勇于试错，遇到波折时坚持不懈地投入资源，这样的企业数字化转型才有或许获得杰出的成效。

　　华为有一个重要的职业客户：天津港。一开端，华为以为这家企业仅仅想做一个依据5G技能的港口作业功率进步项目，触摸下来发现，不是这么简略，客户董事长告知华为领导，是由于两个愿望在牵引。

　　第一个愿望，这位董事长从事港口作业近30年，从他参加作业的第一天开端，就愿望打造一个无人港口、黑灯港口。由于港口是劳动密集型工业，高密度且大吞吐量的作业形式有较大的风险性，场内卡车司机很简略由于疲惫驾驭导致事端。

　　第二个愿望，把天津港打构成一个国际级规范的集装箱码头。现在集装箱码头的全球规范来自荷兰的阿姆斯特丹，而天津港期望打造一个来自我国的、具有数字年代特征而且能够面向国际的集装箱码头出产办理体系(temi-naloperatingsystem，TOS)。

　　正是这样的愿景，激发了天津港发动面向未来的规划，开端找场景，找技能，斗胆进行安排和流程革新与立异。

　　从2018年到今日，天津港与华为一同完成了许多技能立异。经过5G完成无人吊装，削减堆场上的人员，完成了场内的无人自动驾驭……经过5年不断试错，天津港真实构建起企业数字化转型的簇新形象，一个依据大数据、人工智能、云、物联网等新技能组合的国际级港口规范也因而有了诞生的根底。

　　经过这个事例，能够看到，数字化转型之路上，企业之所以勇于立异和具有长时间主义的战略耐性，本源是企业家的愿景在继续牵引。

　　出产力藏在场景中。数字化转型光有愿景还不可，有必要把愿景落到一个个小场景，从而组合成一个大场景，因而找准场景非常重要。能够说找准找到有价值的有用场景是全部数字化转型胜败的要害。

　　华为对场景的挑选，首要依据商业价值、社会价值、可继续展开价值三个方面的价值考量。

　　商业价值，是指企业的领导者、办理者和职工立刻就能感遭到的价值。这类价值常常躲藏于“三高”(高频次、高能耗、高风险)场景。首要是高频次场景，即高频次重复发生的事务场景，每次发生的进程、逻辑和结果是相似的；其次是高能耗场景，这儿的“能耗”不是能源耗费，而是那些影响全体本钱、全体功率的要害场景——海量重复的事务作业中投入资源多但功率较低的环节，而且这种场景下资源耗费往往跟着事务量的增多呈线性添加趋势；最终是高风险场景，即那些人作业业发生过错的概率很高，或许一旦发生过错带来的负面影响公司无法接受的场景。找准这些场景，能够进步效益，降低本钱，添加企业收益，发生马到成功的作用。

　　社会价值，是指改进职工或合作同伴的作业环境，把职工或合作同伴从风险作业场景中摆脱出来，削减出产安全事端，改进和治理好城市环境，促进社会资源高效运用等。华为树立的20个“军团”对应的职业，遍及是传统职业，归于劳动密集型职业，人工劳动有必定的风险性，对环境不友好等，华为与处于这类职业的企业经商，不见得能赚到快钱，但对社会有价值。

　　可继续展开价值，首要从华为的客户视点考量，是指企业客户的数字渠道安全可靠，架构可继续迭代，能够依据企业本身展开规划进行弹性灵敏扩展，运用生态可继续迭代。尤其是在杂乱的国际环境下，企业的运用体系构建在可信安全的根技能渠道上继续演进，防止被“卡脖子”，这也是对华为客户企业数字化出资的一种要害维护。

　　华为这样协助职业客户聚集三大价值场景，力求做到“小切断、大切面”。什么是“小切断、大切面”？浅显了解，它是指经过一个很小但很深的切断处理较大切面的问题。由于切断很小，所以对全体的影响很小。数字化转型不是一蹴即至的，它由一个个子项目、一个个子场景组成。华为建议把一个个子场景打穿、打透，而不是寻求很杂乱、面很大的场景，由于假如一同铺开全面施行数字化，尽管或许一举成名，但毕竟是小概率事件，而带来多米诺骨牌连锁性负面影响的概率更大，乃至导致全面失控。因而，华为在挑选速赢点(quickwin)时，很重视挑选负面影响小的场景，一同着力把场景做深、做透。

　　企业挑选了场景后，要树立起对应于每一个场景的转型方针；当这个场景要到达多项子方针时，就需求对子方针进行排序。《办理者的数字化转型》一书中“数字化转型的方针排序：国际上没有完全相同的两片树叶”那一章，经过对华为、海发宝诚、我国安全、中广核等多家企业对数字化转型子方针的排序事例解析，提醒了一个重要定论：不同场景的方针导向及子方针排序，直接遭到职业特质的影响。

　　一家企业要完成数字化转型的方针，尽管是以“我”为主，但不能只靠自己的力气，有必要凭借外部的力气。那么，需求哪些人物参加进来？每一类人物奉献什么价值？

　　华为依据多年的探究和实践总结，以为要构建客户、ISV同伴和华为三方联合的立异安排，构成“铁三角”。由于三方都有才干短板，懂职业的不明白数字化，懂数字化的不明白职业，所以要充分发挥三方各自的优势：客户有明晰的展开规划和对事务深度的了解，而且知道自己的愿望、愿景和痛点场景；ISV同伴在职业里耕耘多年，堆集的职业服务经历对数字化转型的成功不可或缺；华为则是全栈的ICT公司，依据ICT软硬件技能和产品组合，能给客户供给一个全方位的处理方案。别的在根技能层面，包含IPV6+、5.5G、鸿蒙、欧拉、鲲鹏、昇腾及昇思都是华为特有的，能够把客户的运用体系布置在安全的技能渠道上。

　　以上三方假如有用结合，将会使数字化出产力得到开释。别的，本书其他章节讨论到：华为为了快速集结资源、进步决议计划功率、完成短链条运作，于2021—2022年树立了20个“军团”，把杂乱留给自己，把简略留给客户和ISV同伴，更好地处理了数字化转型进程中的难题，这也是安排适配的要害举动。

　　有了愿景、场景、方针和安排，接下来非常重要的一步是技能内化。技能内化是企业架构规划的中心作业，假如这一步没做好，那么发动很多的数字化项目便是一盘散沙。

　　先讲一个失利事例，我国东北地区有一家大型企业，尽管是国际500强，但归于并购添加而非内生添加，即俗称“先有儿子再有爸爸”的类型。由于领导每三年就要轮换一次，因而在数字化转型上寻求短期作用，没有耐性去做架构规划——尽管部分的几个体系有亮点，但流程没打通，数据没打通，打通率在30%左右，到处是“烟囱”和“孤岛”，数字化转型步履艰难。这个事例告知咱们：只要在安稳、肥美的“黑土地”上，才干继续长出好庄稼。这个“黑土地”便是企业架构。

　　事务架构是对事务逻辑的结构化表达，描绘企业怎么运用事务的要害要素完成其战略目的和方针，辨认哪些才干能够经过引进数字技能进职事务形式重构。

　　运用架构界说了支撑事务方针达到所需的IT体系，以及这些IT体系和周边相关IT体系的集成联系。

　　信息架构以结构化的办法描绘在事务运作和办理决议计划中所需求的数据/信息，以及这些数据/信息之间彼此相关的一套全体组件规范。

　　技能架构界说了一系列技能组件、IT渠道和根底设施资源，明晰企业应该引进哪些技能，以及该技能在公司布置所需的配套根底环境。

　　这四个方面密不可分，单从任何单一视角都无法处理事务问题，需求进行集成架构规划。

　　华为给职业客户供给数字化转型赋能时，以客户为主，依据企业愿景、战略和事务实质规划事务方向，得出事务架构；从而以ISV和SIA为主，依据事务责权和数据活动，解耦出企业需求哪些运用，明晰事务运转的运用架构；运用架构则需求被翻译为企业信息架构，树立一致的数据规范。以上进程华为都会参加，但华为聚集的是用技能内化的手法支撑客户技能架构的规划与建造，让技能匹配事务战略、融入事务场景，这是华为一起的价值。在技能架构的规划方面，华为把全栈ICT进行聚合，协助客户由内而外生成数字渠道，对准杂乱的硬件渠道、软件和算法渠道，将它们封装成简略的对外接口供调用，让客户和同伴能在不同场景的数字化建造中直接、高效运用业界数字化才干，站在千行百业现已探究出来的效果根底上进行立异。

　　以上4A进程用一个事例来阐明，比方，一个港口要走向数字化。顶层的事务架构是港口的作业规划；作业规划又分解为吊机、货运、堆场等子场景和子体系，这些子体系有必要做运用架构；怎么将不同的子体系连在一同，再向上做成港口操作体系进行运营调度，便是信息架构要考虑的作业；依据这个信息架构再向下，是技能底座，包含云渠道、核算、存储、网络、安全等，为了技能一致性，背面有必要有技能架构做支撑。

　　星巴克创始人霍华德·舒尔茨(HowardSchultz)曾说过：“假如你想盖100层的大楼，你先要打能够支撑100层大楼的地基。”对企业的数字化转型而言，这个地基便是企业架构。不重视企业架构的企业推动数字化转型，必将是建了拆，拆了建，建了又拆，重复折腾，成效甚微。

　　“运用外挂”是指运用程序能够挂在多渠道上运转，与网络解耦，与底层技能渠道解耦。有些企业客户忧虑用了某厂商的技能底座后被“绑缚”，所以华为特别提出这个理念，选用外挂的办法消除客户疑虑——假如客户感觉华为的技能底座不好用，能够随时挑选“下车”。

　　华为的“运用外挂”，是2011年华为刚展开政企事务时提出的“被集成”战略的连续，表现了“有所为，有所不为”的大厂风仪，既有底层技能的自傲，又有较强的鸿沟感。

　　“有所为”，是指针对价值场景，发挥华为在衔接、核算、云等数字技能方面的优势，只做软硬件的杂乱技能渠道。

　　“有所不为”，是指华为有明晰的举动鸿沟，坚持“被集成”战略，坚持不触碰客户的运用和数据，坚持本身不开发运用而由合作同伴开发的准则，发挥合作同伴对职业的了解力，协助客户体系化处理问题。

　　华为以为，数字化转型的实质是立异和革新。首要，客户高层要有激烈的志愿，并拟定数字化转型的愿景和战略。其次，环绕战略挑选适宜的场景，拟定方针，并由客户、同伴、华为一同构建联合立异安排，依据企业架构匹配相应的技能，由同伴打造靠近事务的运用。最终，客户有数字化转型战略，同伴有沉积多年的职业经历，华为具有全栈ICT、安全可靠的根技能且长于整合多种产品与多种技能，三方发挥各自优势，开释数字化出产力，一同发明商业价值、社会价值和可继续展开价值。

　　该书从商业进化论、办理革新力、技能加速度3个视角，具体论述了数字化转型的运营、办理和技能之道，环绕数字年代纷繁杂乱的商业现象，挑选了21个与数字化转型相关的故事作为承载，在故事中提炼了论题焦点、参考之资、点铁成金3个部分，浅显易懂地分析了数字化的实质、底层逻辑、运用场景、施行办法等层面的重要问题。

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