中国建筑第五工程局有限公司（以下简称中建五局）是中国建筑集团有限公司的全资骨干企业。以房屋建筑施工、基础设施建造、投资与房地产开发为主营业务，拥有房建、市政、公路“三特三甲”资质。构建了“投资、研发、设计、建造、运营”五位一体的全产业链优势，在绿色建造、质量建造、数字建造等领域走在行业前列，在房建、基建、投资等业务板块业绩突出。

　　公司现有员工4.5万余人，总资产超1500亿元，近10 年累计投资额超3500亿元，年合同额超3000亿元、营业收入超1500亿元。是投资商、建造商、运营商“三商一体、品质一流”的现代化投资建设集团，稳居“全国一流、中建三甲、湖南三强”。

　　中建五局的信息化、数字化建设从2008年以来以管理规范化、标准化为基础，主要经历了以下四个阶段：

　　一是2008～2012年以业务全覆盖、服务集约化为特点的企业集成应用阶段；

　　二是2013～2016年以管理与技术深层次地融合、业财一体化应用为特点的一体化融合阶段；

　　三是2017～2020年以来以移动化、轻量化应用为特点的场景化应用阶段；

　　数字化转型投入方面，自2008年以来，中建五局每年信息化投入不低于500万元。数字化管理组织机构建设方面，成立了以董事长为组长的网信领导小组，在局总部及10家二级单位成立了独立的信息化管理部门，组建了由核心业务人员及信息化技术人员组成的三级数字化创新团队。

　　战略引领、规划先行方面，中建五局始终以服务企业战略为出发点，以构建“企业管控集约化、业务管理精细化、资源配置高效化、生态互联协同化”的“数字五局”为目标；以集约管控为重点，以业务财务一体化为核心，规范公司运营管理，实现各层级运营状况实时在线敏捷管理；以项目管理为基础，以项目成本管理为中心，不断促进各业务在线高效协同与精细管理；最终通过 IT 技术与管理深层次地融合，实现企业上下组织、业务财务资税、产业链之间的数据相互连通为具体内容。

　　自我主导、开发外包方面，中建五局从始至终坚持“统一规划、统一标准、统一管理、统一平台、统筹共建”的原则，按照“总体设计、分步实施、自我主导、技术集成、应用创新”的模式开展信息化、数字化建设；形成了中建五局统一的数据标准及技术体系，组建了较为成熟的信息化和数字化开发与实施内部及外包团队。

　　平台优先、双轮驱动方面，10多年来，中建五局在信息化、数字化建设过程中围绕一张蓝图，绵绵用力，久久为功。基于统一平台与主数据，业务与技术双轮驱动，系统不停地改进革新与迭代，实现了信息系统与业务管理系统的融合，实现了各业务部门数据相互连通，实现了企业上下运营管理的在线化，实现了数字化赋能企业高水平质量的发展，提升资源整合能力，服务生产经营，提高管理效率和全要素生产率的根本目的，企业主要经济指标持续快速高质量增长。

　　充分应用微服务架构，围绕项目经济活动的物资管理、分包管理、设备管理及周材管理四类业务全过程，系统地进行了应用场景的梳理，其中物资全过程涉及招议标管理、合同管理、采购管理、领料管理、材账管理、支付管理6个业务场景、16个管理节点，涉及4条业务线个岗位，基于各场景先后开发了“资产盘活系统”“物资验收系统”“零星用工”“过程计量结算”“智能地磅”“供应链协同”“电子合同”等微服务应用。完成了物资从合同、计划、订单、验收、入库、结算全过程的业务协同场景化应用，完成了分包从合同、过程计量、零星用工管理、结算、支付全过程场景化应用，真正的完成了现场与管理的在线化，打通了项目“最后一公里”。

　　通过系统地梳理业务财务资金一体化体系，并厘清两者之间的逻辑关系，与实际业务管理深度结合，从商务人工费、材料费、机械费、周材费、专业分包费用出发，找到对应财务核算会计科目的分类，并形成一一对应，从根本上解决了业务口径与财务口径对项目成本核算不统一的问题，所有成本数据通过业务端发起，利用信息系统推送至财务端自动生成凭证，既满足了业务口径按Wbs科目做多元化的分析的需要，又满足了财务口径上按《企业会计准则》（建造合同）中规定的成本科目进行归集，同时通过财务“倒逼”业务规范化管理。

　　应用流程数据来进行流程及节点效率精准分析、查找问题。再通过“流程与节点”优化，即执行串行改并行、合并无效流程，优化全局流程1600多条，减少与合并原流程500多条。应用流程共享、关联进行流程节点优化。完成业务与用印等13个流程的合并与共享，由原平均约27天，提高到平均4天完成审批；通过分级授权，各二级单位主要领导日均减少审批流程68%。聚焦项目业务流程，如项目材料、分包、设备与周材租赁四类业务的合同、结算、支付在线审批、自动结算，并通过资金支付“倒逼”业务规范管理，解决了无合同不结算、无结算不支付、超合同比例不付款等管理问题。

　　项目生产经营数据在线共享，实现局、公司及项目三级远程在线成本分析，风险自动预警，为管理层决策提供及时有效的支撑，局和公司层面聚焦效益强化过程管控，能更全面、有效地掌握项目过程运作状况，降低管理风险；并更方便、快捷地为项目提供服务，提高管理效率。比如公司商务人员随时随地通过系统全方面了解每个项目总承包合同的具体执行与收入情况、分包、物资、租赁等支出类合同的执行、结算、支付情况，并对项目成本做多元化的分析，到现场更能找准问题，深入分析，实现对项目成本的更精细化管理。

　　建筑企业普遍缺乏对数字化转型的深刻理解，结合企业实际，并不明确要做什么、能做什么以及怎么做。很难找准数字技术与业务场景融合的切入点，因此无法制定科学、系统的方法推进数字化转型，更多地是购买第三方产品满足业务需求，逐渐偏离顶层设计，呈现战略规划与落地实施“两张皮”，转型价值难以显现。

　　建筑企业特别是大型建筑公司，各部门职责分工明确，逐渐形成专业壁垒，跨部门协同协作等开放、共享意识不足，部门与部门之间、岗位与岗位之间低耦合，部门只关注自己的“一亩三分地”，格局站位有待提升，工作体系僵化，很难打破现状和优化体系。

　　数字化转型是企业全员参与的一项持续性、系统性工程。企业部分管理者特别是领导的人的思维被传统的管理理念和体制机制所束缚，而且建筑行业缺乏数字人才，仅依靠传统的IT人才已不能够满足企业数字化转型的需要，真正需要的是横跨多领域、学习能力更强、综合素养更高的复合型人才——既懂数字技术，又懂业务和管理。